Astfel de disfuncţii sunt: lipsa de focalizare sau focalizarea greşită, supraîncărcarea, disfuncţia tehnică, sufocarea internă de către preşedinte, unul sau mai mulţi membrii sau chiar de către secretariatul tehnic, confuzia intereselor faţă de care trebuie să avizeze comisia şi degenerarea autoritară.
Unele soluţii posibile ar putea fi: organizarea secretariatului care deserveşte comisia; avizarea membrilor privitor la natura soluţiilor pe care trebuie să le ofere şi la criteriile de calitate a acestora; clarificarea conţinutului solicitărilor şi asigurarea unui dialog cu membrii privind calitatea lor; stabilirea de termene pentru fiecare răspuns; acceptarea de răspunsuri alternative (lipsă de resurse, probleme irelevante sau formulate greşit, etc); canale alternative de comunicare şi întocmirea unui tabel sinoptic de monitorizare a activităţii comisiei.
Această expresie peiorativă vrea să sugereze că geniul potrivit la problema potrivită întrece orice comisie. În realitate însă, cei mai mulţi dintre noi suntem departe de acest ideal şi oricum trebuiesc rezolvate problemele ivite, nu cele potrivite---motiv pentru care comisiile sunt inevitabile. O comisie funcţională asigură exprimarea unui ansamblu de puncte de vedere complementare şi eliminarea multor erori personale ale participanţilor.
Problema este ca multe comisii necesare nu sunt de fapt funcţionale, rezultând în cel mai bun caz în întârzieri în emiterea documentelor care trebuiesc produse.
Mai jos înşirăm câteva observaţii asupra tipurilor de disfuncţii ale comisiilor şi posibile soluţii ale lor. Prin ``coordonator'' înţelegem organizaţia, structura sau persoana care a înfiinţat comisia respectivă şi care îi solicită răspunsuri la diverse probleme.
Acelaşi fenomen poate să apară când se cer prea multe răspunsuri într-un timp prea scurt şi se încearcă găsirea simultană a tuturor.
Soluţii posibile:
a) orice solicitare trebuie clar definită şi declarată ca atare şi înregistrată;
b) solicitarea trebuie să aibă întotdeauna un termen de răspuns;
c) solicitarea ar trebui să aibă şi un termen iniţial (care poate fi şi subînţeles când nu se specifica altfel, de exemplu 3 zile) până la care comisia să accepte, eventual tacit, problema aşa cum a fost formulată sau să ceară precizări suplimentare;
d) comisia trebuie să aibă un secretariat (care poate fi comun mai multor comisii) către care membrii să poată trimite elemente cu caracter definitiv pentru integrarea în raportul de răspuns până la un termen anterior celui final (de exemplu, cu o săptămână); secretariatul elaborează o ciornă a răspunsului pe care îl restrimite pentru corecturi.
e) în absenţa consensului asupra unor aspecte, se înregistrează opiniile divergente.
Soluţia ar putea fi:
a) stimularea unei evaluări critice de către comisie a formulării fiecărei solicitări, în termenul menţionat la punctul (1,c).
Soluţii ar putea fi:
a) întocmirea unui plan general de activitate la începutul unui an;
b) constatarea motivată a caracterului excesiv al solicitărilor trebuie să poată fi un răspuns legitim (in cadrul termenului de la 1c).
a) coordonatorul trebuie să numească un responsabil tehnic, care să dispună de resursele necesare
b) starea comisiei, de funcţie sau disfuncţie, trebuie declarată şi monitorizată continuu
a) existenţa oficială şi prestabilită a unui canal de comunicare directă între membri şi coordonator/secretariat; mecanismul prin care, în lipsă de consens, se propun mai multe opinii alternative, ireconciliabile, trebuie considerat un mecanism firesc.
În mod obişnuit însă, comisiile nu sunt parlamente ci organisme tehnice a căror misiune este să dea soluţii tehnice la unele probleme din perspectiva intereselor pe care le serveşte coordonatorul. De exemplu, dacă acesta este o instituţie publică, există un interes public conex cu misiunea specifică a instituţiei şi întrebarea către comisie este ``ce decizie în chestiunea $x$ ar servi mai bine respectivul interes''. Întotdeauna există însă riscul ca membrii comisiei să interpreteze greşit întrebarea, care este formulată ambiguu (de exemplu ``ce decizie ar trebui luată în chestiunea $x$'') ca însemnând ``cum v-ar conveni mai mult să se decidă în chestiunea $x$''.
Organizarea comisiilor pe bază de voluntariat este de natură să agraveze aceste percepţii greşite, membrii putând rămâne cu impresia că prestează activitatea la comisie în schimbul unei îndreptăţiri de a-şi promova propriile interese sau opinii.
Soluţii posibile:
a) statuarea cât mai clară şi detaliată a intereselor şi priorităţilor în perspectiva cărora trebuie să ofere soluţii comisia; ideal, acestea trebuie formulate în documentul prin care se înfiinţează comisia, dar apoi particularizate sau cel puţin evocate şi la fiecare solicitare în parte;
b) organizarea activităţii la comisie ca activitate platită, cu contract de muncă/expertiză; contractul poate prevedea natura soluţiilor solicitate şi conformanţa lor cu interesul coordonatorului;
De fapt, rareori se aşteaptă de la o comisie să inoveze într-un subiect, şi cu atât mai puţin să proclame {\em ex cathedra} opinii personale neavizate.
În general, se aşteaptă aprofundarea literaturii de specialitate relevante, selecţia şi aplicarea cunoaşterii curente despre problema din solicitare si elaborarea unei sinteze şi a unor recomandări.
Din acest motiv, o componentă importantă a răspunsului la o problemă vor fi referinţele pe care se bazează acesta.
Soluţii posibile:
a) clarificarea din capul locului a faptului că răspunsurile trebuie să se bazeze pe literatură şi pe datele existente; uneori o colecţie de resurse bibliografice pe tema respectivă poate să existe deja de la comisii anterioare pe acelaşi profil; aceste colecţii trebuiesc îngrijite de către secretariatul tehnic;
b) în unele cazuri, comisia are nevoie să fie înzestrată cu resurse tehnice de obţinere, analiză şi prelucrare a datelor pentru a putea da un răspuns util şi trebuie să poată solicita aceste resurse; solicitarea de resurse/date şi expunerea unei metode de aflare a răspunsului la întrebare în locul răspunsului propriuzis trebuie să fie o modalitate acceptabilă de rezolvare a unei probleme de către comisie.
c) includerea, în documentul de înfiinţare a comisiei, a unor criterii privind calitatea activităţii comisiei.
d) obligativitatea ca orice recomandare sau concluzie oferită ca răspuns la o solicitarea să includă pe lângă argumentaţie referinţe bibliografice iar, în lipsa lor--care trebuie să fie rară--o declaraţie explicită că recomandarea se bazează pe opiniile personale ale unora din membrii comisiei sau pe consensul acestor opinii.
O caracteristică generală a asocierilor este numită uneori ``sindromul Ana Karenina'' după o observaţie a acestui personaj: toate mariajele care funcţionează, funcţionează cam la fel; la divorţ ajunge însă fiecare pe o cale specifică. Tot aşa, toate organismele sănătoase sunt sănătoase în acelaşi fel; când se îmbolnăvesc, fiecare se îmbolnăveşte într-un mod specific.
Acesta ar putea fi motivul pentru care există atât de multe tipuri de disfuncţii şi în comisii: comisiile care funcţionează, funcţionează cam în acelaşi fel, dar există nenumărate moduri specifice în care fiecare poate eşua.
Din cauza acestei varietăţi poate fi uşor de pierdut controlul situaţiei, mai ales în organizaţii care au multiple comisii şi grupuri de lucru. Un tabel simplu şi scurt, care se completează de exemplu lunar sau trimestrial, poate ajuta la menţinerea unei vederi de ansamblu. Acesta ar putea conţine:
A) starea de funcţionalitate tehnică (numărul de întâlniri, frecvenţa, funcţionalitatea sistemelor de comunicare/sondaj/vot electronic)
B) existenţa şi asumarea solicitărilor către comisie
C) respectarea protocoalelor, termenelor sau prezenţa întârzierilor
D) prezenţa, în opinia membrilor comisiilor, de disfuncţii de diverse tipuri.
E) proporţia de răspunsuri alternative [solicitări de resurse suplimentare; răspunsuri bazate pe simple opinii personale; refuzul solicitărilor; solicitări de clarificări]